Ki mivel megy?

54 különböző motivációs eszköz létezik, ami valljuk meg, nagyon sok. Legalábbis egy hazai motivációs faktorokat vizsgáló felmérés, melyet közel 1000 hazai vállalat közel 25000 munkavállalója körében végeztek el, ennyit szedett csokorba, jelezve a top10-ben szereplőket és a reménytelenül „ritkákat” egyaránt. Milyen üzemanyaggal megy tehát a magyar? Honnan tudhatjuk, hogy melyik kollégánk, melyik motivációs eszköz hatására táltosodik meg vagy tántorodik el a hőstettektől? Kezdjük a legkézenfekvőbbel: A PÉNZ. Kit ösztönöz a pénz? Mindenkit! Legalábbis ez a válasz bukik elő szinte automatikusan, mígnem egy felmérés be nem bizonyítja, hogy ez nem igaz. A 25000 munkavállaló 61 %-át – mint kiderült – demotiválja a pénz. Vagy azért mert „jóllakik” tőle vagy csak egyszerűen megjön tőle az „étvágya” és minél többet fizetünk, annál elégedetlenebb lesz.

Olyan is előfordulhat, hogy valaki egyszerűen fél a pénztől és ezért ha pénzről esik szó kínosan kezdi magát érezni. Egyszóval koránt sem igaz az állítás, hogy mindenkire motiválóan hatna a pénz. Akkor talán a verseny vagy rivalizálás ösztönöz leginkább? Ez is sikamlós terület, legalábbis a felmérés rámutat, hogy a teljesítmények összehasonlító pellengérre állítása a munkavállalóknak mindössze 12 %-át ösztönzi. A többség vagy neki sem vág a nyilvános megmérettetésnek, vagy csak úgy ímmel-ámmal. Ennek oka lehet a büszkeség és dac ugyanúgy, mint a gátlásosság és kisebbrendűség érzése. Sok vezető esküszik az „emberi” bánásmódra mint motivációs eszközre, de természetesen a liberális, és „megértő” vezetői magatartás is csak szűk körben hálálja meg magát. Sok munkavállaló a szociálisan érzékeny vezetőt „puha-kezűnek” érzi és vérszemet kap a munkakerülésre. A fent említett 3 példán túl a felmérés még 51 motivációs faktort vizsgált. Ilyen volt például: pozíció utáni vágy, fejlődési lehetőség, szóbeli elismerések, racionális célkitűzések, tárgyi jutalmak vagy éppen a „hegyi-beszéd”. Az 54 faktor közül természetesen nem sikerült megtalálni az igazi és egyetlen megoldást. Sajnos egy vezetőnek ezt az 54 lehetőséget mind alkalmaznia kell, bár arra is rámutatott a vizsgálat, hogy minden vezető 5-6 módszert alkalmaz megrögzötten. Olyan „bátor” vezetők is léteznek, akik a belső ösztönző erőkben bíznak, vagyis abban, hogy a munkavállalójuk majd önjáróvá teszi saját magát. Ez is igaz, a munkavállalók 6 %-ára. Úgyhogy csupán meg kell keresnünk ezt a 6%-ot a munkaerőpiacon és mehet is cégépítés. De valóban könnyebb a néhány (5-6) beidegződött vezetői módszerünkhöz megkeresni az arra pozitívan reagáló munkavállalókat mint az, hogy a meglévő dolgozókhoz megtaláljuk a helyes utat? Nos a felmérés igazolta, hogy legalább 54 módon motiválhatunk valakit és az, hogy ki, hogyan reagál egyik vagy másik módszerre, személyiségfüggő. Érdemes tehát szakemberek bevonásával motiváció-analízist készíteni és megállapítani, hogy az adott munkavállalóra, mi hat ösztönzően és esetlegesen mi demotiválja. Annál is inkább mert lehetséges, hogy egy kis létszámú csoporton belül is nagyon különböző az egyes kollégák motiváció-érzékenysége. Egyesek belelkesednek egy személyzeti interjútól, mások zaklatásnak érzik azt. Egyesek megtáltosodnak egy kinevezéstől, mások elkényelmesednek. Van aki örül egy új céges autónak és olyan is akad, aki azzal lesz elfoglalva, hogy miért „csak” ilyen négykerekűt kapott. Mindez függ az adott munkavállaló személyiségétől. Vigasztaló lehet viszont, hogy ez előre látható és megjósolható. Vagyis tudhatjuk előre, hogy ki mitől fog a nagyobb teljesítmény irányába elmozdulni. Legalábbis a mi 15 év tapasztaltunk ezt igazolja. A motiváció analízis alapja természetesen egy személyiség és képesség felmérés, mely tiszta képet ad arról, hogy kihez hogyan közelítsünk. A különbözőségünket mutatja az is, hogy néhány munkavállalót motivál az, ha készül róla ilyen elemzés, mások fejvesztve menekülnek előle. Egy biztos, előbb-utóbb minden vezetőnek rendelkeznie kell az egyéni motivációs értékekkel. Nem is beszélve az említett felmérés egy másik tanulságáról, miszerint a vezetők 66%-a a saját motivációs „gombjával” sincs tisztában. Már csak azt kell megemésztenünk, hogy korábban mennyi hibát vétettünk azáltal, hogy néhány munkavállalónkhoz nem úgy közeledtünk, ahogyan az ösztönző lett volna, vagy önmagunkat nem megfelelően jutalmaztuk vagy ostoroztuk.